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自主变革的基石 制造企业管理技术及SOA实践 [连明源，于万钦 著] 2011年版
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资料介绍
自主变革的基石 制造企业管理技术及SOA实践
作者：连明源，于万钦 著
出版时间：2011年版
内容简介
随着我国制造业的迅猛发展，很多企业都在推行战略管理、目标管理、绩效管理、项目管理和知识管理等各种全新的管理模式，面向服务架构（soa）的新一代系统整合方法也在逐步形成，跨平台实现界面整合、数据整合，以及流程整合的技术条件已经具备。如何才能确保这些全新的系统技术有机地融入企业现有的管理体系之中？《自主变革的基石制造企业管理技术及soa实践》通过介绍以业务架构分析为基础的四种全新的基础管理模式，具体地阐述了这个问题。这四个管理模式即基于界面整合的企业信息门户管理、基于流程整合的业务协同管理、基于数据整合的主数据管理，以及基于商业智能技术的可视化管理。作者根据多年的摸索总结和实战经验，对企业管理提出了全新的思考。《自主变革的基石制造企业管理技术及soa实践》观点独特，案例真实，且不乏拓展思路的全新创意。如果你正为提升企业自主变革能力而困惑，或者正为如何最大限度地发挥系统整合的价值而苦恼，则不妨打开《自主变革的基石制造企业管理技术及soa实践》，与作者进行直接交流，将使你茅塞顿开。
目录
第1章 关于管理技术定义的探讨
1.1 管理技术的概念
1.1.1 管理技术的基本概念
1.1.2 关于管理技术概念的发散性思考
1.2 管理技术的分类
1.2.1 主观影响类管理技术
1.2.2 业务架构分析类管理技术
1.3 管理技术的发展阶段
1.3.1 专业化管理和单一系统时代
1.3.2 业务协同管理和系统整合时代
1.4 现代管理技术的发展方向
1.4.1 推动创新管理、营造创新体制
1.4.2 消除沟通瓶颈、提升协同能力
第2章 制造业业务架构分析和设计
2.1 企业业务架构概述
2.1.1 典型业务和业务组件的定义
2.1.2 业务架构图
2.2 企业业务架构分析的目的
2.2.1 营造创新氛围、打造龙虎团队
2.2.2 动态管理规划、灵活应对变革
2.2.3 自主设定目标、推动业务发展
2.3 企业业务架构分析的基本分类
2.3.1 典型业务组件构成缺陷分析
2.3.2 典型业务的热点分析
2.3.3 业务组件的外特性分析
2.4 业务流程分析
2.4.1 流程分析前的准备工作
2.4.2 流程分析方法
2.5 业务架构分析的输出和应用分类
2.5.1 一张重新调整后（或新建的）的典型业务架构图
2.5.2 一套热点组件特性分析结论表
2.5.3 一套流程分析图表
2.6 培养企业自己的业务架构分析人员的方法
2.6.1 业务架构分析人员的知识和技能结构
2.6.2 企业业务架构分析人员的培养方法
第3章 制造业系统架构分析和设计
3.1 系统架构的自然演变
3.1.1 利用各种技术克服距离和空间障碍的沟通时代
3.1.2 单一系统时代和单一系统快速发展的后遗症
3.1.3 系统整合的初级阶段（p2p/eai）
3.1.4 面向服务的系统整合阶段（soi/soa）
3.2 soa基本概念介绍
3.2.1 对soa的理解
3.2.2 对soa工具平台的理解
3.2.3 soa对企业的重要性
3.2.4 soa架构的设计、规划和管理
3.3 业务人员如何理解面向服务的系统架构
3.3.1 系统服务和服务粒度的概念
3.3.2 面向服务的架构
3.3.3 服务封装
3.3.4 松耦合组件开发方式
3.3.5 实现面向服务架构的灵活性
3.4 系统架构分析的基本概念
3.4.1 系统架构分析
3.4.2 系统架构分析的主要内容分类
3.4.3 服务组件的通用化管理
3.5 系统功能组件能力分析入门
3.5.1 系统功能能力分析前的准备工作
3.5.2 系统功能组件能力分析的主要对象
3.5.3 系统功能组件能力分析的典型方法
第4章 获取企业业务最佳实践模式
4.1 消除最佳实践模式的光环
4.1.1 业务的最佳实践模式
4.1.2 获取业务的最佳实践模式
4.1.3 体育运动能力管理的提示
4.2 业务架构改进规划动态管理的目的
4.2.1 管理技术能力提升的“路线规划图”
4.2.2 管理技术能力的提升目标能适时而变
4.2.3 和基础管理技术相关的预算投入也相对透明、可控
4.2.4 忽视基础管理的抱怨和困惑自然随风而散
4.3 业务架构改进规划的编制和管理方法
4.3.1 业务架构改进规划的编制要点
4.3.2 业务架构改进规划的管理要点
4.4 影响业务架构改进规划有效性的各种因数
4.4.1 组织机构频繁变更的影响
4.4.2 跨部门制定规则和监督实施授权不充分的影响
4.4.3 以部门业务为导向的推动方式的影响
4.4.4 以it部门为主的推动方式的影响
4.4.5 执行力、协作意识薄弱造成的影响
4.5 规划调整的依据和时机
4.5.1 年度目标和年度经营方针变更
4.5.2 部门年度改进目标的影响
4.5.3 重大投诉和改善提案的对应方式
4.5.4 其他环境条件发生变更
第5章 界面整合和门户管理
5.1 沟通需求的自然反应
5.1.1 企业信息门户
5.1.2 企业信息门户技术的主要应用
5.2 企业信息门户的主要特征
5.2.1 界面设计个性化
5.2.2 系统集成框架化
5.2.3 服务定制客户化
5.2.4 服务响应网络化
5.2.5 信息交流互动化（web 2.0）
5.3 企业信息门户的价值分析
5.3.1 企业信息门户开发的直接经济效益
5.3.2 企业信息门户开发的间接效益
5.4 企业信息门户的应用策划和管理
5.4.1 企业信息门户应用策划
5.4.2 企业信息门户的日常管理
第6章 流程整合和业务协同管理
6.1 办公流程的自然进化
6.1.1 纸质表单和人工流程
6.1.2 电子表单和邮件流程
6.1.3 文本格式表单和oa流程
6.1.4 数字表单和单一系统作业流程
6.1.5 数字表单和协同作业流程
6.2 流程整合的基础条件
6.2.1 管理创新氛围的影响
6.2.2 导入流程整合工具平台
6.2.3 掌握流程系统整合的分析要点
6.2.4 关于业务协同流程系统的运行管理
6.3 制造业典型协同流程简介
6.3.1 企业级产品开发协同流程
6.3.2 产品开发项目管理类协同流程
6.3.3 成本战略管理类协同流程
6.3.4 知识管理类协同流程
6.3.5 经营决策类协同流程
6.4 制造业协同流程系统实施难点浅析
6.4.1 常规业务和项目业务流程的区分管理
6.4.2 零件对象和表单关系的自由定义功能
6.4.3 处理组织或人员和业务对象关系的动态管理
6.4.4 流程变更及时应对的技术瓶颈
6.4.5 流程规则系统化的综合影响
6.5 业务协同管理
6.5.1 构建企业业务协同管理体系
6.5.2 建立业务协同管理的运作机制
6.5.3 制造业业务协同管理课题
6.5.4 协同管理和企业文化建设的关系
第7章 数据整合和主数据管理
7.1 数据整合的目标
7.1.1 数据整合和工作效率的关系
7.1.2 数据整合和资源共享的关系
7.1.3 数据整合和业务绩效评价的关系
7.1.4 数据整合和业务协同控制能力的关系
7.1.5 数据整合和经营决策能力的关系
7.2 制造业数据整合的三个阶段
7.2.1 数据整合的第一阶段
7.2.2 数据整合的第二阶段
7.2.3 数据整合的第三阶段
7.3 主数据管理方法简介
7.3.1 主数据概述
7.3.2 制造业主数据分析
7.3.3 主数据管理
7.3.4 主数据管理应用案例解析
7.4 面向服务数据组件的特点
7.4.1 数据服务的自主性
7.4.2 数据服务的及时性
7.4.3 数据服务组件的重用性
7.4.4 数据服务组件的可管理性
7.5 克服数据整合的瓶颈
7.5.1 克服单一系统数据差异造成的技术障碍
7.5.2 克服业务过程数据采集的技术瓶颈
7.5.3 克服跨平台数据整合过程中的业务瓶颈
7.5.4 克服战略指标多阶次构成分析能力不足的问题
第8章 商业智能和可视化管理
8.1 bi技术和可视化管理
8.1.1 bi技术概述
8.1.2 可视化管理
8.1.3 bi技术和可视化管理的区别
8.2 可视化管理定义的展开说明
8.2.1 可视化管理的具体作用
8.2.2 可视化管理的四个对象类型
8.2.3 可视化数据的影响力和主要特性
8.2.4 可视化数据管理机制简介
8.3 作业内容的可视化管理
8.3.1 作业内容数据的基本构成和实例分析
8.3.2 作业内容数据的采集方法
8.4 绩效的可视化管理
8.4.1 企业绩效指标数据的能力管理特征
8.4.2 有效的绩效指标状态监控机制和手段
8.4.3 实现绩效指标可视化的基本步骤
8.4.4 实现绩效指标可视化管理的实施要点简介
8.5 执行力的可视化管理
8.5.1 执行力可视化管理的目的
8.5.2 执行力可视化的主要内容
8.6 知识贡献的可视化管理
8.6.1 知识贡献的定义方法
8.6.2 知识贡献项目的分类
8.6.3 如何获取知识贡献的量化数据
8.6.4 知识管理成果的主要应用
第9章 制造业系统管理技术发展展望
9.1 智能化办公的潜力
9.1.1 少人化课题
9.1.2 智能办公的新思路
9.1.3 无线化办公的潜力
9.2 可视化办公的发展前景
9.2.1 绩效、执行力及知识贡献评价的数字化
9.2.2 业务过程控制的数字化
9.2.3 经营战略决策信息舱技术的实用化
9.3 协同管理技术的发展方向
9.3.1 系统唯一化的设想
9.3.2 短平快的流程
9.3.3 流程及规则调整的自动仿真和自主部署
9.3.4 无缝的集团协同管理
9.4 智能化决策的遐想
9.4.1 突破智能化决策的业务和技术瓶颈
9.4.2 业务危机防范类智能决策流程
9.4.3 业务能力评价类智能决策流程
9.4.4 经营战略类智能决策流程
结束语
作者：连明源，于万钦 著
出版时间：2011年版
内容简介
随着我国制造业的迅猛发展，很多企业都在推行战略管理、目标管理、绩效管理、项目管理和知识管理等各种全新的管理模式，面向服务架构（soa）的新一代系统整合方法也在逐步形成，跨平台实现界面整合、数据整合，以及流程整合的技术条件已经具备。如何才能确保这些全新的系统技术有机地融入企业现有的管理体系之中？《自主变革的基石制造企业管理技术及soa实践》通过介绍以业务架构分析为基础的四种全新的基础管理模式，具体地阐述了这个问题。这四个管理模式即基于界面整合的企业信息门户管理、基于流程整合的业务协同管理、基于数据整合的主数据管理，以及基于商业智能技术的可视化管理。作者根据多年的摸索总结和实战经验，对企业管理提出了全新的思考。《自主变革的基石制造企业管理技术及soa实践》观点独特，案例真实，且不乏拓展思路的全新创意。如果你正为提升企业自主变革能力而困惑，或者正为如何最大限度地发挥系统整合的价值而苦恼，则不妨打开《自主变革的基石制造企业管理技术及soa实践》，与作者进行直接交流，将使你茅塞顿开。
目录
第1章 关于管理技术定义的探讨
1.1 管理技术的概念
1.1.1 管理技术的基本概念
1.1.2 关于管理技术概念的发散性思考
1.2 管理技术的分类
1.2.1 主观影响类管理技术
1.2.2 业务架构分析类管理技术
1.3 管理技术的发展阶段
1.3.1 专业化管理和单一系统时代
1.3.2 业务协同管理和系统整合时代
1.4 现代管理技术的发展方向
1.4.1 推动创新管理、营造创新体制
1.4.2 消除沟通瓶颈、提升协同能力
第2章 制造业业务架构分析和设计
2.1 企业业务架构概述
2.1.1 典型业务和业务组件的定义
2.1.2 业务架构图
2.2 企业业务架构分析的目的
2.2.1 营造创新氛围、打造龙虎团队
2.2.2 动态管理规划、灵活应对变革
2.2.3 自主设定目标、推动业务发展
2.3 企业业务架构分析的基本分类
2.3.1 典型业务组件构成缺陷分析
2.3.2 典型业务的热点分析
2.3.3 业务组件的外特性分析
2.4 业务流程分析
2.4.1 流程分析前的准备工作
2.4.2 流程分析方法
2.5 业务架构分析的输出和应用分类
2.5.1 一张重新调整后（或新建的）的典型业务架构图
2.5.2 一套热点组件特性分析结论表
2.5.3 一套流程分析图表
2.6 培养企业自己的业务架构分析人员的方法
2.6.1 业务架构分析人员的知识和技能结构
2.6.2 企业业务架构分析人员的培养方法
第3章 制造业系统架构分析和设计
3.1 系统架构的自然演变
3.1.1 利用各种技术克服距离和空间障碍的沟通时代
3.1.2 单一系统时代和单一系统快速发展的后遗症
3.1.3 系统整合的初级阶段（p2p/eai）
3.1.4 面向服务的系统整合阶段（soi/soa）
3.2 soa基本概念介绍
3.2.1 对soa的理解
3.2.2 对soa工具平台的理解
3.2.3 soa对企业的重要性
3.2.4 soa架构的设计、规划和管理
3.3 业务人员如何理解面向服务的系统架构
3.3.1 系统服务和服务粒度的概念
3.3.2 面向服务的架构
3.3.3 服务封装
3.3.4 松耦合组件开发方式
3.3.5 实现面向服务架构的灵活性
3.4 系统架构分析的基本概念
3.4.1 系统架构分析
3.4.2 系统架构分析的主要内容分类
3.4.3 服务组件的通用化管理
3.5 系统功能组件能力分析入门
3.5.1 系统功能能力分析前的准备工作
3.5.2 系统功能组件能力分析的主要对象
3.5.3 系统功能组件能力分析的典型方法
第4章 获取企业业务最佳实践模式
4.1 消除最佳实践模式的光环
4.1.1 业务的最佳实践模式
4.1.2 获取业务的最佳实践模式
4.1.3 体育运动能力管理的提示
4.2 业务架构改进规划动态管理的目的
4.2.1 管理技术能力提升的“路线规划图”
4.2.2 管理技术能力的提升目标能适时而变
4.2.3 和基础管理技术相关的预算投入也相对透明、可控
4.2.4 忽视基础管理的抱怨和困惑自然随风而散
4.3 业务架构改进规划的编制和管理方法
4.3.1 业务架构改进规划的编制要点
4.3.2 业务架构改进规划的管理要点
4.4 影响业务架构改进规划有效性的各种因数
4.4.1 组织机构频繁变更的影响
4.4.2 跨部门制定规则和监督实施授权不充分的影响
4.4.3 以部门业务为导向的推动方式的影响
4.4.4 以it部门为主的推动方式的影响
4.4.5 执行力、协作意识薄弱造成的影响
4.5 规划调整的依据和时机
4.5.1 年度目标和年度经营方针变更
4.5.2 部门年度改进目标的影响
4.5.3 重大投诉和改善提案的对应方式
4.5.4 其他环境条件发生变更
第5章 界面整合和门户管理
5.1 沟通需求的自然反应
5.1.1 企业信息门户
5.1.2 企业信息门户技术的主要应用
5.2 企业信息门户的主要特征
5.2.1 界面设计个性化
5.2.2 系统集成框架化
5.2.3 服务定制客户化
5.2.4 服务响应网络化
5.2.5 信息交流互动化（web 2.0）
5.3 企业信息门户的价值分析
5.3.1 企业信息门户开发的直接经济效益
5.3.2 企业信息门户开发的间接效益
5.4 企业信息门户的应用策划和管理
5.4.1 企业信息门户应用策划
5.4.2 企业信息门户的日常管理
第6章 流程整合和业务协同管理
6.1 办公流程的自然进化
6.1.1 纸质表单和人工流程
6.1.2 电子表单和邮件流程
6.1.3 文本格式表单和oa流程
6.1.4 数字表单和单一系统作业流程
6.1.5 数字表单和协同作业流程
6.2 流程整合的基础条件
6.2.1 管理创新氛围的影响
6.2.2 导入流程整合工具平台
6.2.3 掌握流程系统整合的分析要点
6.2.4 关于业务协同流程系统的运行管理
6.3 制造业典型协同流程简介
6.3.1 企业级产品开发协同流程
6.3.2 产品开发项目管理类协同流程
6.3.3 成本战略管理类协同流程
6.3.4 知识管理类协同流程
6.3.5 经营决策类协同流程
6.4 制造业协同流程系统实施难点浅析
6.4.1 常规业务和项目业务流程的区分管理
6.4.2 零件对象和表单关系的自由定义功能
6.4.3 处理组织或人员和业务对象关系的动态管理
6.4.4 流程变更及时应对的技术瓶颈
6.4.5 流程规则系统化的综合影响
6.5 业务协同管理
6.5.1 构建企业业务协同管理体系
6.5.2 建立业务协同管理的运作机制
6.5.3 制造业业务协同管理课题
6.5.4 协同管理和企业文化建设的关系
第7章 数据整合和主数据管理
7.1 数据整合的目标
7.1.1 数据整合和工作效率的关系
7.1.2 数据整合和资源共享的关系
7.1.3 数据整合和业务绩效评价的关系
7.1.4 数据整合和业务协同控制能力的关系
7.1.5 数据整合和经营决策能力的关系
7.2 制造业数据整合的三个阶段
7.2.1 数据整合的第一阶段
7.2.2 数据整合的第二阶段
7.2.3 数据整合的第三阶段
7.3 主数据管理方法简介
7.3.1 主数据概述
7.3.2 制造业主数据分析
7.3.3 主数据管理
7.3.4 主数据管理应用案例解析
7.4 面向服务数据组件的特点
7.4.1 数据服务的自主性
7.4.2 数据服务的及时性
7.4.3 数据服务组件的重用性
7.4.4 数据服务组件的可管理性
7.5 克服数据整合的瓶颈
7.5.1 克服单一系统数据差异造成的技术障碍
7.5.2 克服业务过程数据采集的技术瓶颈
7.5.3 克服跨平台数据整合过程中的业务瓶颈
7.5.4 克服战略指标多阶次构成分析能力不足的问题
第8章 商业智能和可视化管理
8.1 bi技术和可视化管理
8.1.1 bi技术概述
8.1.2 可视化管理
8.1.3 bi技术和可视化管理的区别
8.2 可视化管理定义的展开说明
8.2.1 可视化管理的具体作用
8.2.2 可视化管理的四个对象类型
8.2.3 可视化数据的影响力和主要特性
8.2.4 可视化数据管理机制简介
8.3 作业内容的可视化管理
8.3.1 作业内容数据的基本构成和实例分析
8.3.2 作业内容数据的采集方法
8.4 绩效的可视化管理
8.4.1 企业绩效指标数据的能力管理特征
8.4.2 有效的绩效指标状态监控机制和手段
8.4.3 实现绩效指标可视化的基本步骤
8.4.4 实现绩效指标可视化管理的实施要点简介
8.5 执行力的可视化管理
8.5.1 执行力可视化管理的目的
8.5.2 执行力可视化的主要内容
8.6 知识贡献的可视化管理
8.6.1 知识贡献的定义方法
8.6.2 知识贡献项目的分类
8.6.3 如何获取知识贡献的量化数据
8.6.4 知识管理成果的主要应用
第9章 制造业系统管理技术发展展望
9.1 智能化办公的潜力
9.1.1 少人化课题
9.1.2 智能办公的新思路
9.1.3 无线化办公的潜力
9.2 可视化办公的发展前景
9.2.1 绩效、执行力及知识贡献评价的数字化
9.2.2 业务过程控制的数字化
9.2.3 经营战略决策信息舱技术的实用化
9.3 协同管理技术的发展方向
9.3.1 系统唯一化的设想
9.3.2 短平快的流程
9.3.3 流程及规则调整的自动仿真和自主部署
9.3.4 无缝的集团协同管理
9.4 智能化决策的遐想
9.4.1 突破智能化决策的业务和技术瓶颈
9.4.2 业务危机防范类智能决策流程
9.4.3 业务能力评价类智能决策流程
9.4.4 经营战略类智能决策流程
结束语
