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企业内训译丛 一线主管培训TWI实施一本通：营造技能为本的文化
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资料介绍
企业内训译丛 一线主管培训TWI实施一本通：营造技能为本的文化
作者：Patrick Graupp，Robert J. Wrona 著
出版时间：2017
丛编项： 企业内训译丛
内容简介
TWI（企业内训，也称为一线主管培训）计划使美国成为工业巨头。本书以精益学习策略为特色，介绍了60多年以来在组织中应用TWI的经验，通过TWI的成功实施，把公司的员工培养成技能型的敬业雇员，从而实现了前所未有的利润。本书详细介绍每种TWI方法，还列举了许多组织实施TWI的成功案例，从而说明TWI的可行性及其成功应用。新乡奖获得者帕特里克？格劳普和罗伯特？弗罗纳用弗吉尼亚梅森医疗中心和唐纳利制造等组织的TWI实施经验证明了，为什么许多人会认为他们是在世界上成功的TWI培训者。本书中TWI实施方法和成功经验，不仅为各行业正在进行或打算实施TWI的企业提供了借鉴，而且也很适合希望从事TWI或精益生产相关工作的各类人员，以及相关专业学生、教师等进行学习。
目录
译者序
前言
致谢
绪论: 对技能培训的迫切需要/ / 1
0. 1 老龄化的劳动力/ / 1
0. 2 不完善的教育体系/ / 2
0. 3 技能型学徒的匮乏/ / 2
0. 4 2005 年技能差距报告———美国制造劳动力/ / 2
0. 4. 1 正在缩减的美国劳动力/ / 3
0. 4. 2 劳动力减少对制造业造成的冲击/ / 4
0. 4. 3 橡皮族/ / 5
0. 5 培养人才: 重启老观念/ / 6
西方世界的精益生产: 未被充分利用的人/ / 7
0. 6 解放主管/ / 8
0. 6. 1 丰田领导者的角色/ / 9
0. 6. 2 恢复主管的健康和职能/ / 10
第一部分 TWI 再次在美国扎根
第1 章 学习做以前曾经做过的事情/ / 12
1. 1 TWI 在丰田的采用和推广/ / 13
1. 2 TWI 项目的快速回顾/ / 15
1. 2. 1 波音飞机公司/ / 16
1. 2. 2 为什么第二次世界大战后TWI 没落了? / / 18
1. 3 重拾TWI / / 19
1. 3. 1 在美国其他地方树立旗帜/ / 20
1. 3. 2 向丰田学习/ / 22
1. 4 做那些必要的事/ / 24
第2 章 顽强的尼克松齿轮公司/ / 26
2. 1 挑战/ / 28
注意! 精益团队在工作/ / 29
2. 2 2004 年尼克松齿轮公司TWI 的复兴/ / 30
我们再次做到了/ / 31
2. 3 鼓励提升: 一个新的开始/ / 32
再次实施TWI / / 33
2. 4 精益/ TWI 实现: 精密压缩机齿轮单元的故事/ / 35
学习重新审视/ / 36
2. 5 在其他部门推进工作改善培训/ / 39
2. 6 跟进过程/ / 43
2. 7 结论/ / 44
2. 8 尼克松齿轮公司成功原因总结/ / 46
2. 9 结束语———总裁Dean Burrows / / 46
第3 章 让TWI 在组织中扎根: TWI 是一个不可缺少的过程/ / 48
3. 1 回归基础/ / 49
3. 2 “三脚凳” 理论/ / 50
3. 2. 1 工作教导作为一个独立项目/ / 50
3. 2. 2 工作教导和工作关系的关系/ / 52
3. 2. 3 工作教导和工作改善的关系/ / 54
3. 2. 4 工作关系和工作改善的关系/ / 55
3. 3 推出三个项目的正确顺序是什么? / / 57
3. 3. 1 工作教导先于工作改善/ / 58
3. 3. 2 工作关系先于工作教导(或者相反) / / 59
3. 4 结论/ / 61
第二部分 TWI 与精益的联系
第4 章 TWI 是精益战略的组成部分: 标准作业、持续改进、尊重
员工/ / 64
4. 1 实现过程的稳定性/ / 65
4. 1. 1 精益实施顺序/ / 66
4. 1. 2 标准作业和持续改进/ / 67
Ⅺ
4. 1. 3 标准作业程序(SOP) 和工作教导分解表(JIB) 的
对比/ / 69
4. 1. 4 管理工作分解表/ / 72
4. 2 持续改进/ / 73
4. 2. 1 TWI 在持续改善过程中的作用/ / 74
4. 2. 2 为什么持续改善如此困难/ / 75
4. 2. 3 不要照搬日本! / / 77
4. 2. 4 改善是工作教导的一部分/ / 78
4. 3 尊重员工/ / 79
4. 4 TWI/ 精益集成/ / 80
第5 章 TWI 倡导者在唐纳利定制生产中的作用/ / 82
5. 1 公司概况/ / 83
5. 2 小批量是一个复杂的业务/ / 83
5. 2. 1 斯克茨曼制冰系统/ / 84
5. 2. 2 固瑞克流体处理系统/ / 84
5. 2. 3 掌握复杂性/ / 85
5. 2. 4 复杂性创造了对技能培训的强烈需求/ / 85
5. 3 早期的精益历史/ / 87
寻找一个精益/ TWI 倡导者/ / 87
5. 4 精益/ TWI 的发展历程/ / 88
5. 4. 1 在明尼苏达州介绍TWI / / 89
5. 4. 2 实施工作教导/ / 89
5. 4. 3 工作教导取得成效/ / 90
5. 4. 4 工作教导ISO 9001 标准的建立/ / 91
5. 4. 5 实施工作关系/ / 92
5. 4. 6 工作关系取得成效/ / 93
5. 4. 7 评估工作关系的影响/ / 94
5. 4. 8 实施工作改善/ / 94
5. 4. 9 工作改善取得成效/ / 95
5. 4. 10 来自创意项目的经验/ / 99
5. 4. 11 评估工作改善的影响/ / 99
5. 5 对Donnelly 实施TWI 情况的评价/ / 99
5. 5. 1 他们所做的正确之处/ / 100
5. 5. 2 有待改进的方面/ / 100
Ⅻ
5. 6 检验TWI / / 101
成效立即显现/ / 102
5. 7 精益/ TWI 对销售额、收益和员工的影响/ / 103
5. 8 结束语———总裁Ron Kirscht / / 104
第6 章 在奥伯尼国际单丝厂重新开始并把它做对/ / 105
6. 1 背景/ / 105
6. 1. 1 从全面质量保证到六西格玛/ / 106
6. 1. 2 新角色、新重点/ / 107
6. 2 富有挑战性的时代/ / 109
6. 2. 1 早期工作教导的努力/ / 109
6. 2. 2 工作教导的困难很快显现/ / 110
6. 2. 3 迫在眉睫的需要/ / 111
6. 3 调转航向/ / 112
6. 3. 1 在顾问指导下重新开始/ / 113
6. 3. 2 工作改善的引入提供了帮助/ / 114
6. 3. 3 最初从
作者：Patrick Graupp，Robert J. Wrona 著
出版时间：2017
丛编项： 企业内训译丛
内容简介
TWI（企业内训，也称为一线主管培训）计划使美国成为工业巨头。本书以精益学习策略为特色，介绍了60多年以来在组织中应用TWI的经验，通过TWI的成功实施，把公司的员工培养成技能型的敬业雇员，从而实现了前所未有的利润。本书详细介绍每种TWI方法，还列举了许多组织实施TWI的成功案例，从而说明TWI的可行性及其成功应用。新乡奖获得者帕特里克？格劳普和罗伯特？弗罗纳用弗吉尼亚梅森医疗中心和唐纳利制造等组织的TWI实施经验证明了，为什么许多人会认为他们是在世界上成功的TWI培训者。本书中TWI实施方法和成功经验，不仅为各行业正在进行或打算实施TWI的企业提供了借鉴，而且也很适合希望从事TWI或精益生产相关工作的各类人员，以及相关专业学生、教师等进行学习。
目录
译者序
前言
致谢
绪论: 对技能培训的迫切需要/ / 1
0. 1 老龄化的劳动力/ / 1
0. 2 不完善的教育体系/ / 2
0. 3 技能型学徒的匮乏/ / 2
0. 4 2005 年技能差距报告———美国制造劳动力/ / 2
0. 4. 1 正在缩减的美国劳动力/ / 3
0. 4. 2 劳动力减少对制造业造成的冲击/ / 4
0. 4. 3 橡皮族/ / 5
0. 5 培养人才: 重启老观念/ / 6
西方世界的精益生产: 未被充分利用的人/ / 7
0. 6 解放主管/ / 8
0. 6. 1 丰田领导者的角色/ / 9
0. 6. 2 恢复主管的健康和职能/ / 10
第一部分 TWI 再次在美国扎根
第1 章 学习做以前曾经做过的事情/ / 12
1. 1 TWI 在丰田的采用和推广/ / 13
1. 2 TWI 项目的快速回顾/ / 15
1. 2. 1 波音飞机公司/ / 16
1. 2. 2 为什么第二次世界大战后TWI 没落了? / / 18
1. 3 重拾TWI / / 19
1. 3. 1 在美国其他地方树立旗帜/ / 20
1. 3. 2 向丰田学习/ / 22
1. 4 做那些必要的事/ / 24
第2 章 顽强的尼克松齿轮公司/ / 26
2. 1 挑战/ / 28
注意! 精益团队在工作/ / 29
2. 2 2004 年尼克松齿轮公司TWI 的复兴/ / 30
我们再次做到了/ / 31
2. 3 鼓励提升: 一个新的开始/ / 32
再次实施TWI / / 33
2. 4 精益/ TWI 实现: 精密压缩机齿轮单元的故事/ / 35
学习重新审视/ / 36
2. 5 在其他部门推进工作改善培训/ / 39
2. 6 跟进过程/ / 43
2. 7 结论/ / 44
2. 8 尼克松齿轮公司成功原因总结/ / 46
2. 9 结束语———总裁Dean Burrows / / 46
第3 章 让TWI 在组织中扎根: TWI 是一个不可缺少的过程/ / 48
3. 1 回归基础/ / 49
3. 2 “三脚凳” 理论/ / 50
3. 2. 1 工作教导作为一个独立项目/ / 50
3. 2. 2 工作教导和工作关系的关系/ / 52
3. 2. 3 工作教导和工作改善的关系/ / 54
3. 2. 4 工作关系和工作改善的关系/ / 55
3. 3 推出三个项目的正确顺序是什么? / / 57
3. 3. 1 工作教导先于工作改善/ / 58
3. 3. 2 工作关系先于工作教导(或者相反) / / 59
3. 4 结论/ / 61
第二部分 TWI 与精益的联系
第4 章 TWI 是精益战略的组成部分: 标准作业、持续改进、尊重
员工/ / 64
4. 1 实现过程的稳定性/ / 65
4. 1. 1 精益实施顺序/ / 66
4. 1. 2 标准作业和持续改进/ / 67
Ⅺ
4. 1. 3 标准作业程序(SOP) 和工作教导分解表(JIB) 的
对比/ / 69
4. 1. 4 管理工作分解表/ / 72
4. 2 持续改进/ / 73
4. 2. 1 TWI 在持续改善过程中的作用/ / 74
4. 2. 2 为什么持续改善如此困难/ / 75
4. 2. 3 不要照搬日本! / / 77
4. 2. 4 改善是工作教导的一部分/ / 78
4. 3 尊重员工/ / 79
4. 4 TWI/ 精益集成/ / 80
第5 章 TWI 倡导者在唐纳利定制生产中的作用/ / 82
5. 1 公司概况/ / 83
5. 2 小批量是一个复杂的业务/ / 83
5. 2. 1 斯克茨曼制冰系统/ / 84
5. 2. 2 固瑞克流体处理系统/ / 84
5. 2. 3 掌握复杂性/ / 85
5. 2. 4 复杂性创造了对技能培训的强烈需求/ / 85
5. 3 早期的精益历史/ / 87
寻找一个精益/ TWI 倡导者/ / 87
5. 4 精益/ TWI 的发展历程/ / 88
5. 4. 1 在明尼苏达州介绍TWI / / 89
5. 4. 2 实施工作教导/ / 89
5. 4. 3 工作教导取得成效/ / 90
5. 4. 4 工作教导ISO 9001 标准的建立/ / 91
5. 4. 5 实施工作关系/ / 92
5. 4. 6 工作关系取得成效/ / 93
5. 4. 7 评估工作关系的影响/ / 94
5. 4. 8 实施工作改善/ / 94
5. 4. 9 工作改善取得成效/ / 95
5. 4. 10 来自创意项目的经验/ / 99
5. 4. 11 评估工作改善的影响/ / 99
5. 5 对Donnelly 实施TWI 情况的评价/ / 99
5. 5. 1 他们所做的正确之处/ / 100
5. 5. 2 有待改进的方面/ / 100
Ⅻ
5. 6 检验TWI / / 101
成效立即显现/ / 102
5. 7 精益/ TWI 对销售额、收益和员工的影响/ / 103
5. 8 结束语———总裁Ron Kirscht / / 104
第6 章 在奥伯尼国际单丝厂重新开始并把它做对/ / 105
6. 1 背景/ / 105
6. 1. 1 从全面质量保证到六西格玛/ / 106
6. 1. 2 新角色、新重点/ / 107
6. 2 富有挑战性的时代/ / 109
6. 2. 1 早期工作教导的努力/ / 109
6. 2. 2 工作教导的困难很快显现/ / 110
6. 2. 3 迫在眉睫的需要/ / 111
6. 3 调转航向/ / 112
6. 3. 1 在顾问指导下重新开始/ / 113
6. 3. 2 工作改善的引入提供了帮助/ / 114
6. 3. 3 最初从
